近期，泡泡玛特披露了2026年第三季度业绩：整体收益同比下滑45%至50%，其中美洲市场降幅达70%至75%。

与此同时，蜜雪冰城的海外门店数量也在缩减。截至2025年末，其海外门店为4467家，较上年末净减少428家；到2026年6月底，这一数字进一步降至4378家。

一个凭借潮玩IP风靡全球，一个依靠低价饮品和供应链开设数万家门店。两者过去都是增长明星，如今增长态势却出现了变化。

看到这些变化，能否断言“中国品牌出海不行了”？我认为不能。

在我看来，有一个更值得探讨的问题：

那就是，泡泡玛特的IP运营能力依然存在，蜜雪冰城的供应链和规模优势也未被削弱，为何海外增长却发生了改变？

如果仅仅归咎于海外市场环境不佳或消费者购买力下降，那并未触及经营层面的核心。

优势能带来多少增长，取决于它在什么条件下发挥作用。诸如爆款热度、渠道流量、当地成本以及门店经营状况等因素的变化，都可能改变原有的增长结果。

我为何关注这个问题？因为许多老板在制定下一年计划时，往往依据过去的增长数据，来决定增加多少预算、扩大多少产能、招聘多少人员、准备多少库存。

业绩和销售额可能迅速变化，但根据增长预期投入的资金，却未必能同样迅速地收回。因此，高增长之后，下一笔钱该如何投入？

这件事值得老板们审慎判断。泡泡玛特和蜜雪冰城的经营变化，恰好能为我们提供一些启示。

泡泡玛特：爆款之后，下一批货该备多少？

先来看泡泡玛特。

首先，它并未突然丧失打造IP的能力。

2026年上半年，LABUBU所属的THE MONSTERS系列收入同比下降7.5%，但星星人收入同比激增580.6%。这至少说明，公司仍具备推动其他IP成长的能力。

不过，同一份中报中还有一组值得关注的数据：

美洲市场线上渠道收入同比下降45.6%，而线下渠道收入却增长了19.5%。

公司在中报中解释，核心IP热度回归常态，线上渠道的流量和获客能力仍在建设阶段。线下增长主要源自业务扩张，美洲零售店数量从上年同期的41家增至86家。

因此，这并非一句“美国消费者不买了”所能概括。不同IP、不同渠道的表现各异；线下收入增长，也不能直接等同于原有门店销售状况改善。

再来看库存。

截至2026年6月底，泡泡玛特库存为61.02亿元，高于2025年末的54.73亿元。公司解释称，这主要是为海外市场扩张提前备货所致。

存货周转天数则从2025年的123天，升至2026年上半年的201天。这里比较的是全年和半年两个统计周期，需结合季节及备货安排来看，但库存与销售的匹配程度显然值得关注。

对企业而言，这是一道难题。

爆款最热时，货少会导致消费者买不到，错失机会；而按热度大量备货，等产品生产出来、运抵海外，需求可能已经改变。

海外市场还涉及运输、仓储和补货周期。今天看到的销售反馈，未必能及时调整已下单的货物。

据《每日经济新闻》对第三季度业务电话会的报道，泡泡玛特管理层也提到，过去较大的经营波动削弱了历史数据对海外需求预测的参考价值；库存压力又使部分订货决策趋于保守，公司正在调整全球商品管理方式。

这些解释虽不足以完整揭示第三季度收入下降的全部原因，但它让我们看到，经营问题已不只是“下一个爆款在哪里”。

还包括：消费者现在需要什么，哪个渠道能卖出，下一批货该生产多少，又该放在哪个市场。

爆款带来的不仅是销售，也是一道更难的备货题：少备怕不够卖，多备又可能把热度变成库存。

从经营角度，我还有一些疑问：

因LABUBU首次购买泡泡玛特的消费者，后来是否持续购买？他们是否会购买其他IP？热度消退后，留存下来的日常需求有多大？

目前公开数据虽不能直接回答用户流失和跨IP复购的问题，但它们会影响企业下一轮投入的判断。

企业当然可以继续开发新品、拓展渠道。只是，备货和扩张的依据，需要从最热时的销量，进一步落实到未来有多少需求能够延续。

看懂销售额的变化只是开始。接下来如何备货、如何投入，才更考验经营判断。

蜜雪冰城：规模优势，怎样在当地持续兑现？

再来看蜜雪冰城，它面临的是另一个问题。

它依靠规模化采购、生产和物流，将供应链效率转化为价格优势。低价吸引消费者，销量吸引加盟商，更多门店又扩大供应链规模。

这一闭环在国内已展现出强大竞争力。

但进入一个新国家，并非简单复制国内门店就能让闭环自动运转。

原材料如何供应，配送能覆盖多大范围，门店密度是否足够，租金和人工成本如何，当地消费者是否持续购买——这些都需要重新建立。

同样一杯低价饮品，在不同市场，背后的经营账可能相差甚远。

蜜雪集团披露，海外门店调整主要涉及印尼、越南等市场，并表示调整后的门店经营质量有所改善。同时，公司也在进入新的海外市场。

因此，门店净减少也不能直接等同于海外业务全面失败。关闭低效门店、改善现有门店，也可能是主动提升经营质量。

但这件事提醒我们：

供应链优势能否转化为当地的持续增长，还取决于它能否转化为门店实际获得的成本优势和经营回报。

因此，我观察加盟企业时，不能只看总部收入和门店数量。

蜜雪冰城总部主要通过向加盟商销售商品、设备等获得收入，加盟商则依靠向消费者销售饮品赚钱。两者利益相关，但经营结果不能完全等同。

总部整体销售增加，不代表每家店的利润都在增加。

如果某个区域门店越来越密集，新增消费需求却没有同步扩大，新店就可能分流老店的生意。供应链总量可能仍在增长，但部分加盟商的单店收入却会承受压力。

这种经营风险需要关注。当然，这并非说蜜雪冰城海外已普遍出现这种情况。要判断实际情况，还需关注当地的同店销售、单店利润和投资回收期等数据。

此外，维持竞争优势本身也需要持续投入。

2026年上半年，蜜雪集团收入同比增长2.3%，期内利润同比下降14.7%。这明显说明，产品品质投入，以及营销、人员等费用增加，对经营表现产生了影响。这里是集团整体数据，不能将利润变化完全归因于海外业务。

规模扩大后，企业仍需投入资源，做好产品、品牌和门店经营。

因此，对下一阶段增长的判断，不能停留在还能开多少家店。

还要看：现有门店是否健康，新开门店能否获得合理回报，为维持竞争力增加的投入，能否换来持续的消费需求。

高增长之后，老板最需要重新算三笔账

所以，现在来看，这两家公司虽然都面临海外增长问题，但经营问题并不相同。

泡泡玛特需要应对爆款热度变化，以及需求、渠道和库存之间的匹配。

蜜雪冰城则需要在不同市场，将规模优势持续转化为当地的经营效率和门店回报。

分析这些变化，并不意味着两家公司曾盲目扩张。它们现在调整库存、优化门店，也可能是在主动应对变化。

但分析至此，我想给其他老板一个提醒：

已经实现的增长，并不足以单独决定下一轮应该投入多少钱。

这也是我经常与老板们讨论的问题：过去的增长，究竟还能持续多久？

假设一家食品企业，去年因某款产品在直播间爆火，销售额大幅增长。

老板决定增加投放、扩大产能，这很自然。

但去年新增的销量，有多少来自消费者会持续存在的需求，有多少来自短期流量和尝鲜？若未分清，就按最好的销售表现扩大生产，热度退去后，新增产能和库存怎么办？

连锁企业更是如此。

过去在一个城市开店赚钱，不代表在同一个区域继续加密，或进入另一个城市，还能获得同样回报。

我认为，高增长之后，老板至少要重新算三笔账。

第一笔，需求账：过去的增长，有多少能够延续？

新增客户后来是否复购？促销减少后，还愿不愿意购买？一个新市场经过最初尝鲜，是否仍有稳定需求？

这里要分清，哪些销量可作为日常经营的基础，哪些需要继续验证。

否则，最热时的表现，很容易变成下一年预算中默认成立的条件。

第二笔，回报账：新增投入，到底带来了多少新增生意？

增加营销预算，销售额可能上升，但获客成本、利润和现金流如何？

增加门店，整体收入可能增长，但新增门店创造了多少新需求，又分流了多少老店生意？

老板要看的，应该是多投进去的钱，最终增加了多少能够留下来的收益。

收入增长很重要，但它不能代替这笔账。

第三笔，调整账：如果增长未达预期，企业还能否调整？

有些投入可以逐步增加，有些一旦做出，就很难撤回。

营销可以先试，门店可以分批开，生产订单也可根据销售反馈调整。但厂房、长期租约、人员和大量库存，往往不能轻易停止。

因此，在决定扩大投入之前，不妨先问：

能否分阶段投入？每一步看到什么结果，再继续增加？若达不到预期，何时调整，代价又是多少？

这不是要求老板放弃机会，而是希望在争取机会时，也清楚自己承担了什么。

写在最后

回看泡泡玛特和蜜雪冰城，它们都已建立突出的竞争优势。今天的经营变化，不代表这些优势突然消失。

但优势能带来多少增长，会随需求、渠道、成本和竞争条件的变化而改变。

这也是我觉得这两家公司值得研究的地方。

企业增长顺利时，最容易做出的决定，就是按已实现的增长，继续增加下一阶段投入。

但过去的销售表现，只能告诉我们曾发生了什么，并不能保证未来会继续发生。

真正需要判断的是：需求还能持续多久？新增投入能带来多少回报？若预期未实现，企业需承担多大代价？

增长的关键，不只是判断机会有多大，还要判断自己应为这个机会投入多少。

这可能是泡泡玛特和蜜雪冰城的经营变化，带给所有老板更值得思考的一课。

本文来自微信公众号 “晏涛三寿”（ID：yantao-219），作者：晏涛，36氪经授权发布。